号码百事通 - 2008-2-1 8:37:00
培训和激励一线员工
我们从采访中发现，新加坡航空高度重视培训，这好像也是他们人力资源和服务战略方面的重点。培训一直被认为是服务利润链中的关键部分(Heskett et al,1997),同时也是服务企业成功的一个关键因素(Schlesinger和Heskett,1991)。然而新加坡航空却格外重视培训一线的员工。最近，新加坡航空的培训重点是训练一线员工的能力，让他们能处理随着客户高期望而来的高标准要求及其带来的压力。这个问题在现存的服务研究文献，很少被提及。第三个部分将讨论新加坡航空的团队理念。在Berry(1995)《伟大的服务业》一书的“以团队形式工作”一章中，他就推荐了团队理念。新加坡航空正是成功地实施了这一理念。最后一部分，介绍了新加坡航空在对一线员工的沟通和激励方面所做的重要贡献。这也是符合了Bowen(1995)《在服务竞争中取胜》一书中的建议。
培训--一个关键的竞争优势
Yap先生说：
“变化、提高和创新至关重要。从事商业就有竞争，但现在想要把自己和别的航空公司区别开来，是越来越难，因为大家都在做同样的事情。我们的成功得益于持续地改进，得益于我们有决心去持续改进，我们经常对自己说要去寻找一座新的高峰来攀登。”
培训是新加坡航空持续改进这个目标的核心。首席执行官，Cheong博士说到：
“培训是必须的，而不是可选的。当经济情况不好时，它也不会被省去。每个人都要接受培训。从办公室助理，包裹处理员到首席执行官，都要接受培训。我们不会节省培训方面的开支。我们购买最好的软件和硬件设施用来培训员工，因为我们从长计议来看待培训。我们对员工发展的投资不会受经济波动的影响。培训是永恒的。没有人会因为太年轻或太老而不需要接受培训。”
Yap先生说：
“我们在培训方面的花费很多。在新加坡航空公司，对待培训几乎到了虔诚的程度！我们相信，任何时候，不管你有多老，你都能学习。所以对于我们来说，包括高级副总裁，都要经常被送去培训。我们每个人都有一个培训的计划。你经常能学习一点东西。假如你完成很多培训课程，你就可以去休息一段时间。你还可以去学习一门语言，做一点新的事情，使你精神振奋。”
Lam小姐说：
“新加坡航空在基础设施和技术方面投入了大量的资金，但最终，你还是需要人去操作机器。我相信，在新加坡航空，人是一个很重要的因素，所以公司采用了全面的、整体的方法来发展它的人力资源。从本质上来讲，我们有两类培训：职能培训和一般管理培训。职能培训是训练员工具体工作的技能，让他们在技术方面有足够的能力和信心。新加坡航空集团有几个培训学校，专门提供几个核心的职能培训:机舱服务，飞行操作，商业培训，IT，安全，机场服务培训和工程。新加坡航空管理发展中心(MDC)负责提供一般管理培训。MDC归属于人力资源部，主要关注软技能的培训。这种培训是集中进行的，这样工程师、IT专家和市场人员等等都能聚在一起。我们一年能培训9000个员工，而且我们以动态和专注于培训而闻名。实际上，我们是第一家三次赢得“国家培训奖”(National Training Award)和为培训和人力发展而颁发的“国家生产力奖”(National Productivity Award)的公司，这是于1999年由李光耀资政颁发给我们的。
将近70%的培训课程是在内部完成，比如机舱服务和商业培训。我们有时会邀请乘客来和我们分享他们的经历，帮助我们学习。对于一些服务方面的培训，我们请了一些“培训员”。他们亲自到一线去观察实际情况，然后回来为员工做培训。对于一些一般的管理培训，我们请一些咨询顾问，大学教授等等。我们称他们为我们的‘来访师资资源’。内部培训能只是学到一些过时的知识，因为要跟上形势的发展，要花费很多的时间和资源，所以我们会邀请一些外部人员来培训。”
新加坡航空公司最近一次优质服务创新叫做客户服务转型(TCS)，涉及了五个核心职能部门的员工，其中有机舱服务、工程、地面服务、飞行操作和销售支持。为了确保客户服务转型文化在全公司内发扬，公司还加入了管理培训的内容。管理发展中心把员工召集起来，进行了一次为期两天，题为“TCS职能部门的战略协同”的培训课程。Lam小姐解释到：
“这个课程是关于如何在关键职能部门的员工中建立一种团队的精神，这样可以让我们充分合作，使整个为乘客服务的过程令人愉快，而且尽量衔接紧密。我们必须意识到，在服务过程中，不仅仅只是负责卖票或订票的员工和机组人员会接触客户，我们的机师、机场经理和机场工程师在客户服务的过程中要扮演同样的角色，因为他们有时也会接触到乘客。对于内部客户，也是同样的要求。举个例子，作为机场经理来说，他的主要职责是确保飞机准时出发，同时，当飞机出发时，他是最后一个和机组人员接触的人；当飞机到达时，他是第一个和机组人员接触的人。但是TCS不仅仅和人有关。在TCS中，有一个40-30-30的原则，它是一个把人，程序和产品整合起来的一个方法。我们将40%的资源用来培训和激励我们的员工，30%的资源来评价服务过程和程序，剩下的30%用来创造新的产品和服务理念。”
处理来自客户的压力——未来培训的挑战
因为新加坡航空在优质服务方面享有盛誉，而且大家都知道新加坡航空一直在努力不断地提高，其客户可能对新加坡航空有很高的期望而且要求很苛刻。这样就会给一线员工很大的压力。
Lim小姐解释到：
“我们最近进行了一个外部调查，发现很多“要求苛刻”的乘客都会选择新加坡航空。所以，我们的员工的确有一种压力。我们有一句座右铭：‘新加坡航空不能为您做到的，别的航空公司也不能。’所以我们鼓励员工把那些困难的事挑选出来，尽力去做，让客户满意。尽管员工对此感到很骄傲，但公司还是要爱护这些员工。我们要帮助他们处理因为给顾客提供服务，让他们满意而带来的情绪上的波动。同时，我们也要确保我们的员工不会产生被人利用的感觉。我们的挑战是如何帮助员工处理一些艰难的情况和一些贬责的话。这将是我们下一步培训的重点。”
新加坡航空的团队意识
新加坡航空还要在机组成员中创造一种团队精神。这样做是很困难的，因为大多数机组人员都是分散在世界各地的，他们在不同的飞机上，飞往不同的目的地。新加坡航空的答案是“团队意识”。Choo先生解释了这个概念：
“为了有效地管理新加坡航空6600名机组人员，我们把他们划分成很多个团队，一些小单位，让1个团队队长管理13个机组人员。我们会将他们登记在册，让他们尽可能多地在一起工作。他们作为一个小团队在一起工作，可以让他们建立一种友情，而且机组成员也会觉得他们是团队中的一员，而不是一个独立的个体。团队的领导会很好地了解每个成员的优势和劣势，是机组成员们的良师益友。假如他们需要帮助或者建议的话，他们可以去请教团队领导。一个“监察训练者”将负责监督12到13个团队，有必要的话，这个“监察训练者”可以和机组成员一起飞行。他不仅仅要检查团队的表现，而且还会帮组团队发展。”
Sim先生补充到：
“在每个团队中，相互之间的影响是非常强的。实际上，当一个团队领导要评价一个员工时，他的确是很了解这个员工。尽管我们有6600名机组成员，但我们记录每一个员工的表现都很认真和详细。我们能准确地说出每一个员工地优点和缺点。所以，我们能很好地管理员工；通过这种管理，我们能确保员工们实现了他们的承诺。员工们也知道，他们会经常被检查，所以他们就要一直做得很好。假如某个员工有什么问题，我们会知道问题的所在之处，然后送他去再培训。那些表现好的员工将会得到提升。
我们在机舱服务部还有一些特别的课程活动。比如，Wong小姐就领导了一个表演艺术协会(Performing Arts Circle)，是由一些在艺术方面有天赋的机组人员组成。去年，他们在巴黎表演了一场，那里的人竟然无法相信他们是非专业的歌手。在2001年9月，他们在新加坡举行了一场慈善演出，筹集到了三十三万元的捐款。Goh博士还是我们品酒协会(Wine Appreciation Group)的顾问。我们还有美食协会(Gourmet Circle)协会。而且我们还有，日语协会、德语协会和法语协会，还有足球队，网球队……所有这些的确加深了同事们之间的友情，增强了团队精神。”
沟通和激励
公司认为，要鼓励员工为乘客提供好的服务，就必须和员工有很好的沟通。我们定期举行全公司的大会和简会，告诉员工公司最近的情况。公司内部的时事通讯和公告也加强了信息的传递。在定期的员工会议上，我们鼓励经理和员工之间相互交流。Lim小姐说：
“这些都和沟通有关。举个例子，假如我们在机场换票处新添了一项服务，我们会在事前，事中和事后都告诉大家。我们还会和大家讨论这项新服务的重要性和它的价值，以确保每一个人都知道我们在做什么，为什么这样做。这也使员工在做事的时候有自豪感。”
公司还利用非物质奖励来鼓励优秀的服务人员。时事通讯会和大家分享和表扬优秀的服务。Lam小姐补充到：
“我们设法去表扬那些做得很优秀的员工。每年，我们都颁发“副主席奖”(Deputy Chairman’s Award)。这也是高级管理层感谢那些优秀员工的一个方式。”
Sim先生补充：
“表扬是非常重要的。在背后轻轻地拍一下，在时事通讯上一个好的庆祝、相片和捧场文章都可以表示我们的表扬。我们会为那些赢得了很多乘客的称赞的员工颁发一个特别的奖章。我们会表扬那些优秀的员工所做出的贡献。”