号码百事通 - 2008-2-1 8:41:00
细致和利润的眼光来管理
我们采访的后两个重要部分，在现存的服务研究文献中，受重视的程度相对较小。首先，新加坡航空努力确保其管理层在业务上能保持开阔的和整体的视角，而且要关注全局。与此同时，新加坡航空还要确保管理层能够挽起袖子，深入到工作的细节中去。其次，新加坡航空已经形成了一种文化：在关注优质服务的同时，也确保盈利。这些都非常重要，但在服务研究文献中却被忽视了，一般的文献只是关注服务质量，并没有明显地提到盈利能力。从管理层的角度来看，新加坡航空的双重关注已经取得了很大的成功。我们今后的研究应该关注一下这个方面。
有细致的眼光，同时也要考虑全局
新加坡航空是一家有远见的公司，它的高级经理们都在谈论“全球化”和战略。然而，Yap先生说：
“我们许多高层管理人员，包括部门主管和经理们，都注重工作的细节。这点，你可能会感到奇怪。我们象老鹰一样，哪里有需要，我们就盘旋过去，有必要的话，就猛扑下去。这对于基层部门来说，可能会使他们很痛苦。但这就是现实，我们处在一个竞争激烈的环境中，我们不能有任何的软弱。在我的部门，大额的开销都要由我负责。实际上，我们的部门主管，包括我，都鼓励经理们以挑剔的眼光去看任何工作成果。他们一定要不断地挑剔一些事情，但不针对任何人。我们不想挫败大家的士气。其实我不是这个意思。我的意思是，你必须要有持续评价事物的意识，能把非常完美的成果交给老板。”
为了确保管理人员能同时顾及全局，新加坡航空在高级管理层中实行轮岗制度，每隔几年，就轮流调换各个部门的高级经理。这个政策有几个好处。首先，经理们能了解更多部门的工作内容。其次，它促使经理们看问题时，能从全公司的角度出发，还能减少部门之间的矛盾。最后，这个措施还能培养大家变化和创新的兴趣，使人们在新的岗位上时，不断的有新眼光和新想法。
既有高质量，又能盈利
尽管新加坡航空把全部的精力放在客户身上，持续地给客户提供不断改进的服务，但是另一方面，经理也要关注盈利状况。Yap先生给我们解释了他们如何同时达到这两个可能产生冲突的目标：
“首先，是我们称为‘主人翁意识’起作用。我们是有成本意识的。从我们加入新加坡航空的那一天开始，这种思想就渗透到我们脑袋里:假如我们挣不到钱，新加坡航空就要关门。新加坡不需要一家国有的航空公司。其次，我们有一条很有远见的声明：我们不想成为最大的航空公司，我们想成为最盈利的航空公司。这句话掷地有声。再次，我们有一个激励系统，它会根据公司的盈利状况来给员工发奖金。这个对我们也一样，公司从上到下，奖金都是由同一个公式计算出来的。这样的话，公司的每一个人都一些非正式的压力。每一个人非常坦率，而且他们都要向一些决定和行为挑战。他们可能会说：‘嘿，你为什么想做那件事？我们损失了三百万美元？’在食堂里，他们可能会讨论某个部门的头，因为浪费了公司的钱而使所有人的奖金泡汤。
总结和结论
新加坡航空公司遵循了很多成熟的，而且已经在服务研究文献上发表的标准化模型。其中包括其以客户为战略重点(Berry 1999)。新加坡航空的高级管理层完全知道，他们不能有一丝的满足。他们不放过任何一个机会，来发展员工和系统；通过预测客户潜在的需求，不断地创造新的服务去。他们能这样做，完全得益于其重视员工和客户的方式。新加坡航空非常重视从各个方面倾听客户的反馈,而且会采取相应补救措施。公司坚信培训能促进他们持续地改进，这也促使新加坡航空在培训和训练员工方面投下了巨额资金，使员工能给客户不断地提供优质服务。新加坡航空的所有员工都是根据公司的盈利状况论功行赏。我们从新加坡航空学到的是：优质服务需要一个全面的方法，也就是说，优质的客户服务是公司内各个部分相互配合的结果，这些部分包括战略重点、服务文化、清晰的了解客户、良好的培训、优秀的员工、良好的系统和程序。这些也和服务研究文献的内容是一致的。实际上，新加坡航空公司所遵循的标准化模型都广泛地刊登在一些服务研究文献上，包括持续地改进和定期地升级服务过程。新加坡航空公司不断地和相关行业中最优秀的公司参照对比(Harry和Schroeder,2000),坚持不懈地“超越客户的期望”或“提供惊喜的服务”(Berry,1995),还有将客户反馈系统制度化(Berry和Parasuraman,1997；Wirtz和Tomlin,2000)。最后，还有一个重要因素是：新加坡航空在关注优质服务的同时，也确保盈利的企业文化和服务利润链(Heskett等，1997)、成功的组合因素(Schlesinger和Heskett,1991)是一致的。
然而，有远见的服务领袖和公司的目标是：维持其服务业的领先优势，同时关注学术研究领域新的思想和理念。我们从采访中发现，新加坡航空重视的一些经验在现存的服务研究文献中，没有被提及或者没有受到重视。这些让我们有点惊讶的结果包括：
新加坡航空公司整体的视角：新加坡航空让员工任何时候都从整个服务过程出发，去寻找可以改进的地方，这个在公司内已经成为一个清晰的文化和政策。新加坡航空只是希望，任何时候，在每一个方面都改进一点点。我们没有碰到别的服务型公司能把这样一种文化实施得如此成功。对于那些希望给员工灌输以客户为导向和持续学习的公司，对于学术研究者们来说，这都是一个值得关注的题目。了解为什么这样一种文化能在新加坡航空成功地实施，它的内在驱动因素是什么，是非常重要的。
新加坡航空努力在优质服务方面保持一致性，与此同时，他们还能满足每一个客户的特殊需求。这种在标准化(或产业化)服务和个人定制服务之间努力的行为应该引起我们的重视。目前，大部分的服务研究文献都认为只能在两者之间取其一。然而，新加坡航空的经验似乎告诉我们，为了达到的更高水平的优质服务，我们必须设法同时满足这两个要求。
最后，新加坡航空公司同时关注优质服务和成本/利润，这个在服务文献中也很少被提及。一般文献认为，公司会不停的在服务满意程度和利润之间做取舍。通常来说，这种取舍是管理的决策。新加坡航空成功地将这个取舍让一线员工来做，同时也取得了很大的成功。新加坡航空是服务行业的领袖。它是一家拥有高生产力，卓越的成本管理和高利润的公司。其他的公司和学术研究者，应该好好了解一下，新加坡航空是如何灌输一种既关注优质服务有重视成本/效益的文化，也就是在关注优质服务的同时，也确保盈利。