浣溪沙 - 2008-1-19 11:42:00
很多酒店业外的人士对酒店的财务部需要那么多员工表示不解，即便是排除了采购部与电脑部。当然因为不解必然要发问，帐务的处理真的有那么复杂么？这个问题暂时先放一放，我先单纯的说一说财务。
现今的普通财务人员一般吃香的有两种，第一种就是做账做到能把盈利多的企业做成盈利少的，盈利少的做成亏损的，合理避税嘛。快毕业的时候在一家小型外贸公司做过，就亲眼看到一个注册会计师把本来盈利十几万的公司硬是做到亏损两万，其中的原理不是很详细，当然这是针对中小型的企业。大企业的话则相反了，为了获得更好的投资项目，能够融资，能够上市，账务上面往往能“扭亏为盈”。这种被称为账务会计。第二种就应该叫管理会计了，通俗的来说是根据报表上的数据来发现问题。这是对数字的另一种敏感，发现后再来提供财务分析与合理化的建议给决策者。
酒店财务就很注重这个管理了，也就是财务分析与合理化的建议。下面我就酒店财务应该注重的几点来说明一下。
1.核算
其实不管是哪个行业的会计，核算都是要的。因为会计职责最基本的要求就是核算能力。所谓的做财务要细心多体现在核算上面。一个企业，如果成本和费用核算不明，就无法知道费用的重头在哪，就无法通过管理来缩减费用。如果收入核算不明，就容易让员工或其他人钻空子。如果成本费用和收入都核算不明。那么就根本不知道这个企业到底是赚还是亏。等到亏损开始暴露的时候，那就已经很晚了。所以酒店财务部的文员在行政部门里面是最多的，其最重要的职责就是一个“核”字。
千万不要把“核”理解成1+1=2那样的加减乘除，核算其实并不简单。核算的前提是要做好分类，分好类好又如何定义分类，什么样的东西进入什么样的分类进行核算，这是很讲究的。就拿成本来说，首先要分部门的成本，大部门的下面又要分小部门的成本。分到下面后跟各个小部门的收入做配比，这样才能确定，我是拿多少的投资换回多少的收入的。利润是高是低才能明确，决策者才能更好的去分析，为酒店下一步的经营做打算。打个比方，我们先不分部门了，先分类别。我香烟投入3块，食品投入5块，食品和香烟所带来的收入都是10块。如果分类不明确，使我把投入食品里面的2块放到香烟的投入里面。造成香烟投入5块，食品却投入3块。那么我还以为食品很有利润空间，搞不好来个薄利多销的降价优惠，那这次就亏得惨了，本来食品的成本率都是50%了，再按照这样的错误信息来做出些本该是正确的决定。那企业如何赚钱。所以分类是很有学问的，不只是成本，收入也讲究划分，只有收入与该收入所消耗的成本进行正确的配对，才能提供正确的信息供决策者分析。
2.审
审核审核，也就是要审我们“核”的东西。核算正确，是前提。有了这个前提我们就可以更深一步的讲解“审”。酒店的成本控制部门是审核酒店后台的运作有没有财务上漏洞，收入审计部门是审核收入上面有没有漏洞。两个部门在财务部门都是很重要的部门，成本控制更是直接要参于到经营当中。其实审有很多方法，我在这里就不一一透露，如果审的方法都公开了的话，那些动歪脑筋的人就可以实施上有政策，下有对策了。其实传统的审核方法并不管用了。就像锁一样，锁其实锁的是君子，并锁不住小人的。传统审核审不出来什么，但可以告诉那些被审核的人：不要玩花样，有双眼睛正盯着你呢。但是还有一些非传统的审核方法，还是可以查出些东西来的。
上面我说的非传统的审核方法其实是一种自创方法，就像解析数学难题，方法有很多种，只是都要依靠原理罢了。自创的方法来自于发问。问谁？其实是自己。这点也突出了酒店财务上的特性，当然有些其它行业也具备，其实这点也给一个好的财务人员跟一个普通的财务人员的区分下了一个定义。普通的财务人员只懂做账，可能他做账做到出神入化了，但永远都只是数字游戏。而一个好的财务人员可能不那么会玩数字游戏，但他会问这个数字是从哪里来的，千万不要认为这是一个傻的问题。因为他注意到这个数字了。财务上的“审”就应该这样，先对一些数字进行发问，这样才能发现数字是否异常。因为有异常就可以去关注，很多漏洞就是这样被发现的。如果只懂得做账，而不发问。很多漏洞都会被掩盖。以上就是财务审的重要性。
3.控制
上面谈到“审”，再深入一步便是控制了。财务的控制是直接与经营挂钩的。很多人是靠现象来发现问题，财务其实也可以发现问题的，只是靠的是数字罢了。审出来问题，如果财务部门觉得是“事不关己，高高挂起”那就麻烦了。酒店的财务在酒店内部背负的责任应该是很重的。审出问题来了，财务就应该提，而且要提出的及时，当然好的财务除了及时的提出问题，还应该把产生问题的原因也弄明白，告知决策者，如果再提供一些合理化的建议，如何控制，一并提供。那将是很不错的。
酒店财务不能只精通于账，更要精通于营运。其实酒店的财务总监要么账务方面突出，要么精于运营，所以才能做上这个位置。但是我认为精于运营的财务负责人才是合格的，所以现今酒店财务方面的人才还是很紧缺的。
成本控制部应该更注重营运，不知道营运的细节，是不能有效的控制成本的。我是做成本控制的出身，因此我对成本控制十分的了解。成本控制因为包含仓库与收货，而且要直接监督采购部，因此涵盖的知识不仅仅是账务。对物资不熟悉，辨别不出好坏，不知道流程与操作程序，不了解市场价格，不懂得仓库的管理，那么成本控制只是一个虚的东西。因此财务上面的成本控制是很关键的。财务上的很多数据都是由成本控制部门提供，而且做成本控制应该做到对数字有相当的明感度，要知道什么东西在什么样的范围内是个正常值，超过了的话如何在营运中找出原因。控制这一块，要谈的很多，我将在以后的时间里专门为此做出讲解。
4.预算制度
五星级酒店与四星级酒店在财务上的区别就是有没有一个良好的预算制度，四星级酒店即使有预算，也应该是很简单的。酒店财务科目的设置是建立在预算的基础上的，一般费用划分越细，预算越好，因为能使费用流向更明。香格里拉的预算制度是我见过最好的，好的让人望洋兴叹。而锦江国际的预算其实是香格里拉预算的改进版，综合了许多重复以及不必要的东西，有些东西甚至是超过而无不及。香港中旅集团的预算简单，费用采用大体归纳，然后再仔细划分。原理也差不多，实用性也比较强。
其实一个集团或者一个酒店，都可以根据要求和实际情况制定自己的预算表格跟预算制度。预算简单的来说就是立一个目标，然后通过这个目标的收入费用来预算到下一年酒店是亏损还是盈利。如果决策者对预算所预见的结果不满意，可以跟部门负责人下任务。然后这一年里，大家就朝这个目标去努力。实际收入配比预算收入，实际各项费用配比预算的各项费用。有个目标，才有利于企业的管理。
预算的制定一般分为“10+2”或者说“9+3”。“9+3”是指在10月份的时候开始做预算，用前面9个月的数据来预算明年九个月的，然后剩下的就全凭前年的数据或者自己的经验去预算了。而“10+2”就是11月份开始做预算，根据前面10个月的数据来做。所以“10+2”的方式更准确，但是对做预算的人来说，责任更大，要求更高。新开业的酒店第一年是没有规范预算的，因为没有前面的数据支持，但是可以制定下一个月或者下一个季度的模拟预算。这种模拟预算即使在非新开业的酒店也是有必要去做的。当然这点就体现出财务能力了。