战略绩效标杆
传统的绩效管理从人力资源管理的核心――绩效评估出发，主要是评价员工价值创造和提升员工个人的技能。随着企业的规模发展越来越大、经营地域的扩展、分子公司的增多，绩效管理既包括公司的总体绩效，也包括公司各部门、各分公司、子公司绩效考核。尤其是现代企业制度的建设，董事会、经营层职责的分开，绩效管理成为管理团队创造股东价值、赢取业绩报酬的主要方式。我们所说的战略绩效，就是指对企业的总体绩效，包括各个部门、SBU（战略业务单位）以及分子公司的绩效进行分析、评价与考核的过程。
这一过程，是以企业战略目标为导向，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，实现预定战略的执行过程，所以我们称其为“战略绩效”。美国通用汽车、杜邦、GE等公司在成长为国际性大企业的历程中，就一直改善着战略绩效管理模式，通过对净资产收益率、投资资本回报率等资本效率指标的发明与设计，既引导公司的各项资产的战略配置，也监督各经营部门有效地使用资金和各项资产，扮演着“看得见的手”的功能，从而为股东价值创造提供航行的方向。
随着标杆管理的兴起，绩效管理正吸纳这一新兴的管理工具，使其成为重要的战略制定、目标设计、业绩评估的方法。结合中融在战略管理咨询的实践，我们将战略绩效标杆作如下定义：
战略绩效标杆是将组织内的实务作法、流程特性或运营模式所展现的绩效，有系统地与被认为是最优异者相比较，从而确定价值创造与资源整合的方式，确定部门与员工的绩效指标，在持续不断沟通、学习的基础上，实现组织的远景规划和战略目标的变革管理过程。
这一定义，揭示战略绩效标杆包含以下内涵：
1、系统性
标杆管理不是简单地抄袭其他企业的做法，它是一个甄别最佳实践，对其进行调整并实行这种做法，以提高绩效的过程。对其他企业的做法进行抄袭而不进行分析、理解和调整，不但不能提高绩效，反而可能邯郸学步、损害绩效，即使新近抄袭的做法在短期内能提高绩效，也可能只是在行业竞争中走马观花时的偶然运气，而不是标杆管理的结果。
2、执行化
绩效管理是一个战略执行的过程，它强调“战略”、“指标”、“评估”、“酬报”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在战略绩效标杆系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标标杆、发展规划决定了各个年度的“标杆指标”，这指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，部门指标与个人指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“酬报”，而合理的“酬报”制度又有力地推动了“战略”的实施。在这个过程中，无论是“战略”的制订，“指标”的分解，“评估”的实施，还是“酬报”的兑现，都是内部沟通、达成共识、执行计划的过程，否则，绩效管理难以达到预期的成效。
3、价值化
标杆管理的最终目标是要为企业创造价值。企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余——而这个指标又可能有多方面的表述，如斯腾斯特公司的经济增加值（即EVA，Economic Value Added）就是众多表述中一个典型的代表，其他类似的指标还有现金增加值（Cash Value Added）、股东增加值（Shareholder Value Added）和现金流投资回报（Cash Flow Return On Investment，简称CFROI）等。在中国社会科学出版社出版的《轻资产运营》一书中，我们提出“投资资本回报率(ROIC)”的概念，这些都可以成为重要的标杆指标。
4、指标化
在标杆管理中如何设计、应用标杆指标是一门艺术，标杆管理不是单纯从数据收集开始，也不是以数据分析结束。许多企业擅长收集与编辑各种竞争对手的数据，但在如何提升企业绩效、创造效益上，这些数据与指标彼此没有联系，而是独来独往。将标杆管理与比较研究区别开来的是借鉴、适应、采用他人之方法，而不是只看他们得出的结果数据。中融的经验表明，根据平衡记分卡进行分类，设计战略绩效标杆指标，建立标杆指标体系是非常有效的。
5、持续性
标杆管理不是静止的。出于工作的需要，绩效评估标准不应年复一年保持不变，相反，应将所获得的知识、修改了的任务和已经发生的结构变化融为一体。有必要的话，随着新的成功标准的建立，任务、目标、目的也必须做出相应的调整。正如面对一个新的或正在改变的生态环境，动物要调整自己，以适应求得生存的新要求一样，企业也应做出调整，以适应新标准、新技术和新的成本状况。过一段时间，这些适应性会转化成变化，就如同自然进化的情况一样。一个在其初次标杆管理过程中做出了调整、实施了最佳实践方案，且在来年再次采用相同的绩效评估标准的组织将会发现，这种做法反倒阻碍了成功的变革。绩效改善是一种持续而重复的活动，不能有任何的自满。
6、变革性
就其本质而言，标杆管理是一场企业在制度、流程与运营模式上的变革，正如“革命不是请客吃饭”，在这场变革中，也是一个内部各种结构与利益调整的过程，标杆管理的领导者与推动者对此要有充分的思想准备。
有许多国内企业将海尔最为标杆，海尔董事长张瑞敏说：“现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购的集中，现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什么？因为有利益在里边，学不下去。倒是现在有一个新的现象，私营企业、个体企业反而学习的积极性很高。温州一些个体企业来这里看了几次，自发组织起来来接受培训，没有政府支持。它就是有一帮人先来看，来接受培训，觉得很好，回去一传，那些人自发地就来了。”海尔的故事充分说明标杆管理在企业内部推行的难度，因为它是一场改变所有人利益格局的变革！
