新航关于优质服务和关键挑战的理解
　　我们很惊讶地发现，这些受访者对于卓越服务的三个方面所给予的特别强调。他们强调的这些多多少少都与内部定位、基准参照、和服务整合这几方面有相互的关联。很明显，新加坡航空公司知道客户对他们的高要求，而且公司内部以一种“任何事都要做到最好”的姿态来应付这种挑战。这样就给一线员工带来了巨大的压力。高要求和高期望意味着我们需要不断地评价和改进新加坡航空公司的服务。这个主题在我们的采访中反复出现，而且它和Berry(1999)提出的“战略重点”联系很紧密。另外一个新加坡航空公司关注的关键挑战是，在提供标准化服务(也就是至始至终都要实现对品牌的承诺)和提供个性化的服务之间不断的平衡。这个挑战在Bowen和Lawler(1992)中的论文也有讨论过，论文中提到在向员工授权以及对服务进行标准化的工业化做法之间进行取舍的问题。然而，新加坡航空公司却想同时达到这两个目的。假如他们想提供更高水平的优质服务，他们就不得不同时满足这两方面的要求。最后新航面临的一个关键的挑战是名目众多的服务以及相关的支持性活动。新航努力使其所完成的每一项工作及其组成部分都能有持续性的改进并且有阶段性的、重大的重新设计。对这方面的强调同过去的服务业研究成果所强调的对服务过程进行重新设计以及最新的研究成果中所强调的6西格玛(例如：Harry and Schroeder, 2000; Romano et al., 2002)正好吻合。
　　为乘客提供优质服务所面临的挑战
　　由于新加坡航空公司在提供优质服务方面享有国际声誉，这样就使得提供优质的服务成为新加坡航空公司所面临的一个持续性的挑战。新加坡航空公司负责产品和服务的高级副总裁，Yap Kim Wah先生解释到：
　　“我们在服务领域享有很高的声誉，这就意味着，当一名乘客搭乘我们的飞机时，他对我们有很高的期望。同时我们也想让这位乘客说‘哇！这才是不同凡响的优质服务’”。
　　负责机组成员的高级副总裁，Sim Kay Wee先生补充到：
　　“客户会随着不同的品牌来调整他们的期望值。假如你乘坐一家声誉很好的航空公司(如新加坡航空公司)的飞机，你对它的期望也会象天一样高。假如新加坡航空提供的服务只是还可以的水平，那么对于客户来说，这就不够好了。
　　Yap先生又解释到：
　　“我们需要给我们的客户提供非常好的体验和物有所值的服务”。
　　一个值得一提的地方是，客户不仅仅把新加坡航空和别的航空公司做对比。他们还会把新加坡航空和其他行业的公司从多个不同的角度进行比较。因此，假如他们拿起电话，向新加坡航空预订机票，他们在头脑里实际上已经开始进行比较，或者下意识地将其同他们最近一次难忘的体验做比较。这很有可能是一家酒店或一个租车公司。假如他们在这家酒店或租车公司享受到的服务非常好，下次他们给新加坡航空打电话的时候，就会下意识地做比较，而且会说：‘为什么你们的服务没有他们的好？’他们不会说：‘你有很好的电话服务系统，比别的航空公司都好。’因为我们是最优秀的，我们的客户就会下意识把我们和任何最优秀的服务做比较。所以对于新加坡航空公司来说，不仅仅是做一家优秀的航空公司，而且要在服务业内也要做到最优。
　　这对我们来说是一个难以置信的挑战。我们必须关注所做的每一件事。这意味者，我们在飞机上所提供的食物，我们的饮食服务，也都要是最好的。所以我们提供的香槟是最好的，甚至我们做一道本地菜，比如鸡饭，也要在本地市场中是最好的鸡饭。假如我们有一道菜不能达到这个要求，我们就不得不取消这道菜。
　　我们很容易就会对我们所提供的服务感到满意，这是很危险的。这样我们会轻易地认为客户肯定也会喜欢我们的服务。作为一名领先者，我们必须持续地奋斗，使我们的服务同任何行业的领先者比较起来，都是最好的。这就是挑战之所在。对于我们所做的一切，我们一直在追求更好，从来不会满足于我们已经取得的成绩。这样很容易使我们充满激情，但我认为我们还必须说：‘我要用更好的服务来替代现有的服务’。这对于公司内部来说，是一个极大的挑战。我们必须要能告诉自己：‘我喜欢我开发出来的新事物，但我们要确保它能得到很好的实施。’然而，我们还必须在x个月内用新的服务替代过去的服务。这可能是6个月，可能是12个月，也有可能是20个月。但是你不得不去更新它，因为客户的生活方式不断地在改变。