中国饭店业最新发展概况：至2007年底，中国本土星级饭店已经达到了14326家，其中包括：白金五星4家，五星361家，四星1631家，三星5534家，二星6158家。 

　　至2007年底，来自国际饭店管理公司41家公司，67个品牌已经全部进入中国，世界饭店300强排名前10位的饭店集团全部进入中国，共管理516家星级饭店。到2007年星级饭店直接从业人员超过160万人。全国共有饭店及旅游住宿单位超过30万个，从业人员超过500万人。

　　此外中国饭店业的发展态势出现多种情况，第一个是产品的个性化越来越突出，传统意义上的旅游接待饭店，现在已经不能这样讲了，过去所谓的涉外旅游饭店已经不能涵盖整个饭店业，现在饭店业主要形态包括：

　　饭店产品更个性化：商务饭店、会议饭店、主题观光饭店、休闲度假饭店、经济型饭店、公寓饭店、乡村旅馆、汽车旅馆、青年旅舍。

　　产品形态上完全与国际接轨，饭店产业形态更多元化：商务+酒店、商业+酒店、地产+酒店、旅游+酒店、会议+酒店、高尔夫+酒店、饭店产业链经营。

　　饭店产业规模更大：直接产业规模值超过2000亿元，还不包括各种餐饮和休闲娱乐以及饭店供应商等产业链。

　　饭店产业效益中的社会效益和经济效益不断提高：2007年比2006年增加了800多家，2006年的星级酒店是13558家，到目前为止，仍然超过50%的酒店是出现税后亏损的，什么是税后亏损，就是折旧之后的亏损，有40%的酒店是出现经营型亏损，等于经营收入减直接费用后出现负数，这是令人思考的，为什么酒店亏损面如此之大，酒店业还不断的增长。

　　（一） 饭店业人才结构性短缺严重

　　并不是总量的短缺，不一定是人才总量不够，而是结构性的短缺，我曾经在一次会议上讲，目前中国饭店业人才是不会出现危机的，因为人才是再生资源，不象土地，会出现危机，特别是结构性的短缺，在人才配置上无法达到要求。 
 
饭店业发达城市饭店人才供应不足，例如北京、上海、广州，星级酒店不断的增加，但是人才的供应不够。

　　经济落后城市饭店人才缺乏，因为高级人才不愿意到楼后地区去，哪里的酒店无法招聘到人，因为生活和文化无法满足。

　　新开业饭店特别缺乏高管与资深服务人才，因为新开业的酒店没有品牌和文化，资深的服务人员和高级人员都留在成熟的酒店，这就造成了结构性缺乏。

　　高学历、高素质的饭店高管人才缺乏，目前饭店高管中：本科占27%，大专占54%，高中占16%，初中占3%。数据远远低于其他任何行业的企业老总，还有一点，我本人有切身之感，饭店集团的管理人员非常的缺乏。

　　中国本土真正从事大型酒店集团的管理总监是非常缺乏的，粤海集团目前的50家酒店，我集团连续三天在《中国酒店》杂志上进行了1/4版的招聘广告，重点招聘酒店总经理和集团总部的专业总监，但是从搜集的资料来看，真正具备酒店集团经验的不多。

　　（二） 饭店业人才向非饭店业非理性流失严重，意味着本行业人才的流失和浪费，刚才的数据显示大学本科以及之前做酒店业的流失后再也不做酒店业，不象其他行业流出后再流进。饭店业的流动都是从低往高流动，饭店业做了中层后，到了别的行业是提高，这种情况是比较普遍的。其中的现象是：

　　从饭店业流向房地产业，大部分售楼人员都是来自于饭店和旅行社的。

　　从饭店业流向旅游业、从饭店业流向移动通信业、从饭店业流向保险业、从饭店业流向商业、从饭店业流向社会餐饮、娱乐、休闲业。酒店作为社会的窗口和平台，只要是优秀人员很容易被挖走的。

　　（三） 饭店业高级职业经理人供求矛盾突出

　　中层总监以上到副总和总经理层面上的供求矛盾很突出，年前在北京参加了旅游局的座谈会，奥组委通报了很多的数据，其中来自中国酒店人才网的总监，在会后交流的时候，2007年—2008年来自世界品牌的酒店大概有1000人报名，符合条件的只有100—150人，根本达不到国际公司高级酒店人才的要求，因此高级人才是非常缺乏的。总经理缺乏，综合素质高、职业操守好的总经理尤其缺乏。

　　总监和资深经理缺乏：营销、房务、财务、工程、人力资源、培训等专业的经理人尤其缺乏。

　　（四） 经营型人才比管理型、服务型人才更缺乏

　　有资深服务和管理经验的总监容易找，但是真正可以带领酒店扭亏为盈，真正带领酒店做强作大的人才比较少，重服务轻管理或者重服务、管理轻经营的观念在总经理队伍中十分普遍，善于经营、富有创新精神和开拓能力的经营型人才十分缺乏，行业呼唤一大批的饭店企业家出现，但是人才库中提供饭店企业家的不多。去年我接收惠州一家五星级酒店，情况是，目前该酒店是惠州的酒店，可以做到2.7亿元的产值，原来以为东莞、惠州、广州的酒店最好的是娱乐酒店，实际上惠州酒店一个月可以做到920万元，中餐可以做到920万元，桑拿和娱乐各做到500万元，一年就可以达到2.7亿元，是什么人可以带领一个酒店在惠州做到2.7亿元产值，我认为这需要能力。

　　（五） 全面素质能力的缺乏束缚了饭店总经理的经营管理水平

　　很多的总经理都是本行业培养的，都是从基层作起的，有的擅长于培训、前厅或者是营销，工作的需要，一步一步的走到了总经理的位子上，因为关注本部门的内容，综合素质是比较缺乏的。往上走的时候，遇到复杂的问题，就有压力了，这样的总经理是比较缺乏的。

　　缺乏全面素质和能力：例如专业能力；管理协调沟通能力；解决复杂问题能力；带领队伍和培养人才能力；经营能力；财务核算能力；诚信、廉洁、服务的精神；执行力。这些是很多总经理在某些方面缺乏的，行业发展到今天将几个亿资产的酒店交给他们的时候，就需要上述的素质和能力。

　　（六） 本土饭店人才面临被国际饭店集团抢夺，41家公司，67个品牌进入中国，目前管理了500多家高星级酒店，数字每年还以很大的数字增加，国际公司来了以后，不会将本土的团队带来，团队一定是本土化的。我曾经跟各位同行交流，中国饭店品牌的边缘化的问题，中国饭店品牌被国际公司吞并的问题，国际公司有三步曲，第一步是管理和品牌进入，第二部是人才掠夺，就是人才本土化，香格里拉的管理层都是中国人，很多国际公司在中国区的总经理已经很多都是华人，国际公司在全球范围内使用3万多中国华人，中国区更不用说了，人才掠夺后，再进入资本，就会使本土品牌削弱，有一天睡觉醒来后，发现我们住的都是国际品牌，这是行业的悲哀，我们不是谈民族品牌的问题，因为民族保护是世界同行的，任何国家都要保护本民族的品牌，包括韩国和日本都很注重民族品牌的保护，在日本，坐日本的飞机和酒店，在韩国坐自己的汽车，因为有民族的武器使三星的品牌超过了索尼，三星的手机已经排名世界第二，但是中国的北京首都，我们的出租车使用的是韩国的汽车——北京现代，如果在产业导向上没有保护民族产业的话，最后的结果必然是失去民族品牌。民族品牌失去后，目前中国饭店业80%的利润是由20%的酒店创造，其中又超过60%的酒店是由国际公司管理的，国际品牌公司管理一个酒店一年至少要拿走1500—2000万元，这是酒店最重要的现金流和利润，如果以最低的成本管理一个酒店，而不是花太大的代价请国际管理公司的话，酒店的竞争力就会提升，我们自己盖酒店，就无法招聘到人，那点工资是没有人看的，甚至有一些国际公司聘请华人总经理的年薪达到了100万元，如果是老外就是200万元，打了5折，都会请到总经理的，这是客观的问题，人才是往高处走的，如果在这种国际公司的竞争中如果没有准备好的话，就是很危险的。

　　（七） 国内饭店管理职业教育培训与市场脱节

　　今天有很多教育界的专家和学者，我有一个看法，目前，我们的院校在旅游饭店学科设计，师资队伍的配备以及生源的配置和就业导向上跟市场有距离的，首先从学科涉及来说，2000亿元的饭店业的产值，中国大学中还没有饭店管理学院，很多的饭店业是设在旅游系上，真正没有饭店管理学院的，旅游系中包含饭店业，这一点是落后的，饭店业过于重视学历教育，毕业生进来首先是拿本科或者是专科，饭店业毕业的做饭店业的只有46%，五年后流失率超过90%，除此之外，到目前为止，应该出现著名的旅游饭店院校和旅游饭店的培训机构，目前为止还没有一个院校培养出的学生到饭店的中、基层所谓达到免检的，目前还没有的，我认为行业是需要的，例如专业的培训机构培训后，完全可以适应酒店的管理，到酒店的面试的时候，已经经过了一系列的培训，这样的院校还没有出现，除此之外我们的教师队伍，真正从事实操的研究，大学也没有太多的机会，但是我们知道中国人民大学培养的教授很强调科研成果，没有将太多的时间将老师放到酒店当老总进行实习，这样的话，就比较有把握，理论和实践的结合应该很好的结合，现在大学老师的压力是比较大的。校企合作比较少，定单的方式是比较多的，例如我要开一个酒店，一下子给300个员工的订单，都是定向培训这样的还是比较少的。

　　除此之外，我们的毕业生，因为毕业后到酒店业从事的是单列的工作，给每个人的空间是有限的，也导致了不足。

　　（八） 落后的饭店人才管理机制束缚人才能力提升

　　14000家饭店产权与经营权管理权混淆不清，很多业主或产权单位不懂分权授权。饭店是行业的主业不是辅业，例如银行和电信、石油做的是主业，饭店是接待部门，行业没有创新，目前大多数的饭店还是用国有机制管理的，我了解到很多国有控股的老总和总经理目前的年薪不超过10万元，也就是几千元一个月，一个总经理几千元的工资，这个酒店要搞好是很难的。

　　饭店企业缺乏有效的激励和约束机制

　　真正跟国际酒店的责权利对等的机制是很少的，一个总经理有多大的权利，例如说可以立即撤掉一个部门经理吗，通过自己的决定给下属加工资吗，可以独立制定激励方案吗，相反上面安排的人必须要接受，很多的因素困扰着你的精力，这些问题会导致高级队伍的人才队伍没有形成。

　　南宁有一个五星级酒店，开业后一年换了十个老总，东莞一家酒店四年换四任老总，究竟中国的五星级老总是多少钱，北京、上海、深圳、广州的五星级酒店，350间客房以上，年收入超过亿元的酒店，达不到这样的产值就拿不到相应的工资，在香格里拉做什么级别的总监是有价格的，我希望未来在中国饭店业的本土化可以实行，行就给这样的价格，不行再说，要有激励的机制。受聘者也要有预期，没有价格的话不利于人才的升级。

　　（九） 饭店业人才评价体系和人才市场价格体系不健全

　　饭店行业和企业没有健全的饭店人才评价体系和人才价格体系

　　饭店高层的任免、升降受人为因素影响太大

　　饭店人才市场发展不充分不利于人才流动、提升和成长

　　（十） 饭店人才职业生涯缺乏规划，缺乏关怀，缺乏安全感

　　我在一次会议上听到这样的一种观点，酒店业的总经理就像城市中流动的行李箱，被解雇是家常便饭，总经理没有机会分享企业带来的收益，随时要做好准备要向企业和酒店的经营、例如安全和任何的细节服务承担责任，例如随时滚蛋，其他的行业不至于这样，因为饭店业的业主有压力，东莞有一个五星级酒店总经理，就是因为接待老板的一位朋友，穿着拖鞋走进大堂，启动的服务体系演时，不恰当，因为这个细节老板对他进行罚款，导致他辞退。这样脆弱的行业，用怎样的机制留住高级人才。

　　为什么会出现这样的心态，这跟中国传统的尊卑文化有关的，很多人认为饭店业就是伺候人的行业，这是错误的，饭店首先是企业，过去我们认为饭店业是服务业，非常注重服务，实际上服务是任何行业都要注重的，现在移动、保险、金融的服务体系已经超过了饭店业。我们只看到了饭店业的销售前、销售中、销售后的服务，客人只看到了服务员的效率，没有想到服务员的前面和后面，要运营一个酒店24小时开门，需要的专业和技术支撑，需要经营理念等等，但是客人没有看到，客人享受酒店服务的时候，是不对等的。首先，认为所有的都是我花费的，客人是没有错误的，问题是会影响到其他人对酒店业行业的看法，包括工业企业在内，我们的售后服务是非常到位的，我们想象其他的行业，不会想到末端，想到背后的支撑系统和技术人才，这也是导致行业心态的问题，因此，行多高级的人才不一定会留在酒店业行业。

　　酒店业行业的等级是分明的，如果一个大学本科毕业生到酒店做服务员和一般的岗位，要升级到经理和总监的时候，时间和空间是有限的，酒店集团的空间会大一点。以上是关于职业规划的问题，最后两个方面简单的说一下，一个是人才战略的滞后问题，严重影响了行业的发展。很多酒店集团业务快速发展之后，才发现没有人，人不够。发现的时候来不及了，因为之前没有人才战略，人才战略的滞后是酒店集团发展最大的弊端。

　　（十一）国内饭店集团人才战略和人才激励严重滞后五

　　饭店企业和饭店集团对人才发展战略都重视不够，人才战略滞后尤其成为饭店集团发展的最大瓶颈

　　（十二）饭店星评标准与行业体制制约业内人才观念创新
二、中国饭店业人才战略

　　（一）认识

　　讲了这么多的问题，究竟是否有思考和办法，我认为这些办法都在大家的脑袋里面，大家想的比我多，我只是抛砖引玉，谈一些观点和看法。 
 
     我预测中国本土饭店在十年内一定完成产业整合。中国的IT产业、汽车和家电产业基本上完成了产业整合，80年代的时候，家电产业有1000多家，现在家电产业只有几家，电视机只有四家，长虹、创维、康佳、海尔，空调和冰箱也就是几家，计算机硬件的生产也比较突出了，联想可以收购IBM业务，也意味着产业整合的完成，互联网中的百度的业务，可能会超过GOOGLE在中国本土的业务，竞争后必然走向整合，半垄断一定会出现。中国一万多家的酒店，真正的产业化和整合化不足20%，未来我认为专业化整合会达到60%，达到欧美法家国家的水平，饭店巨头集团企业出现，这一天一定会出现的。一批著名的饭店品牌企业的连锁业务在国内的市场份额超过10%，例如14000多家酒店中，有的酒店集团管理的酒店会超过140家。

　　饭店资本的投融资平台形成，目前在中国A股上市的只有四家，包括东方宾馆是单列的，真正酒店概念的只有锦江等，不利于未来的投资和发展。除此之外还有重要的一点，就是饭店人最担心的，饭店产业整合后，销售渠道基本被控制，现在已经在一定程度上有这样的苗头。海尔的总裁张瑞敏说，中国家电的利润薄的象刀片，家电行业培养了国美、苏宁电器，这两家占领了渠道，在议价能力上，家电行业是没有能力的。有一天饭店企业对房价和产品供应的权限被销售渠道商控制的话，我们就很难完成，现在的携程、E龙可以无条件的打压小的酒店，一间房销售就可以要100—150元，携程网连续多年地毯式的在机场、车站派发卡片，就是要占领渠道，我们没有议价能力是不行的，饭店产品的销售只有几百间客房，卖完了就没有了，这些客房都被控制在渠道商说，如果所有的资源都被客源商控制的话，客户在网络上进行订房的话，单店是无法销售的，单店的维持和运营就非常困难了，这是残酷的现实。

　　饭店人才价值获得更大提升，饭店教育培训资源将不再浪费。

　　现在的薪酬是很不理想的，产业整合完成之后，真正的饭店业的精英获得了价值的承认是令人满意的，因为跟一个企业的生命是结合起来的。

　　2、饭店产业整合的核心：品牌整合、市场整合、资产整合、人才整合。

　　目前每年有4000多万人出境游，因为国外我们没有酒店，一分钱也没有赚到，而且国内的市场被国外巨头侵占。品牌是一种承诺，没有承诺的话，客户就受到影响，产业整合首先要完成品牌整合，连锁品牌将会大面积的覆盖中国本土的饭店。

　　市场整合：主要是客源渠道的整合，还有供应链整合。

　　资产整合：大量的酒店被收购和并购。

　　3、人才整合最重要也最难

　　人才整合：这是最根本和关键的，饭店业的精英都会比较向往大的品牌集团，因为所提供的薪酬、文化、培训，包括晋升的机会不是单店可以期待的。人才整合是最难，也是最重要的，这是我们的认识，凭什么将精英都请到，都留住这是很难的。

　　4、饭店市场化发展呼唤饭店人才发展市场化，一个总经理从事饭店管理的价值是多少，这是非常重要的。

　　5、人才机制比人才本身更重要，有好的机制就有人才，没有机制就留不住好的人才，现在很多的总经理流来流去，还是人才，因此机制和约束是很重要的。

　　（二） 对策

　　1、饭店人才配置应以市场为导向，现在很多的人力资源的配置，存在信息不对称的问题。例如我在一个离去筹建一个新的酒店，首先要在本地寻找人才，之后通过中介公司，例如中国英才网寻找信息，我们无法了解到行业中究竟有多少各种等级的人才在人才库中，成本是多少也不知道，背景是怎样的，我们都不知道，因为没有这样的市场。我们在聘请人才的时候，就会出现偏差。

　　2、应转变饭店行业用人观念，过去饭店用人的时候，比较注重论资排辈。饭店的用人是非常讲究的，实际上是不对的。时间不等于能力，过去说，知识可以改变人命运，这句话是错误的，只有能力才可以改变人的命运。经验的积累必须转化为能力，评价一个员工的时候，不存在逐级提拔的，应该提倡越级提拔。要敢于提拔业外人才，如家的CEO以前也没有做过酒店，现在做的是很好的。目前微软集团聘用了世界上著名的零售企业沃尔玛的总裁，这说明跨行业的人才交换是有利于行业的发展，用不同的思维看产品和企业的运营是有帮助的，不一定CEO是在酒店的总经理和部门上聘请的，完全可以从另外的企业上聘请的，做酒店不是造原子弹，任何有足够能力和智商的人，到酒店一年所有的业务和流程都可以拿下来的，不存在要做15年的问题，因为逐级提拔人才是不够的，因此要提倡用创新型人才的问题，酒店首先是企业，其次才是饭店。不能任人唯亲，不能七大姑，八大姨都到酒店工作。

　　3、应创新饭店人才管理机制

　　（1）饭店企业所有权应与经营权分离，如果经营权和产权不分离的话，有很多的问题，例如晨会是无法开的，因为经营权和管理全是无法分的，因为总经理之上一定有饭店业权的老板，他可以定性，如果不分权是不行的。现在大量使用的权营管理是分离的，中国真正的权营分离的只有15%，未来这一块要不断的加大，将一个酒店交给专业的公司或者是团队，业主会变得轻松。

　　（2）饭店劳动力价格应与人才市场价格接轨，聘请一个人不要在乎现在有多少现金，或者是要省多少金钱这个人值多少钱，如果值钱一定要给的，在总经理身上省是不明知的，因为钱不是给的，而是从他的身上挣回来的，给他的钱也不要担心，因为不是一次性给的，做二、三个月就知道能力了。现在很多的业主都是谈派出团队的问题，我认为这些资金不是企业给的，而是市场给的。

　　（3）饭店总经理应成为饭店企业的CEO而不应仅仅是驻店总经理

　　CEO就是首席执行官，这是西方治理机构的创新，解决了董事长和总经理的问题，解决了董事会经营层的问题，因为是首席执行官有很大的权限，责任和权利是对等的，因此要打破过去的观念，饭店首先是一个企业然后才是一个饭店，改变"饭店是接待宾馆"的传统看法。饭店是具有几亿资产的企业，每天需要人，现金流、物流和人才流，跟其他企业的经营是没有区别的。

　　饭店总经理是一个资产额很大的企业实体的首席执行官（CEO）,改变"饭店总经理是饭店大管家、店小二"的传统看法，他就是总经理，他有很多的权限，首先要对酒店的经营成本负责，这是最大的压力，不要认为总经理很风光，穿着西装在大堂可以指挥，在前台指挥的是细节，真正回到晚上想的是明天有多少的生意，必须要对每天的营收和成本负责，饭店总经理作为饭店企业CEO应该对饭店产品、服务、营销、人、财、物负责，应该对饭店的收益和成本负责

　　饭店总经理作为饭店企业CEO应该拥有经营权、管理权、用人权、考核权、分配权。除了董事会、副董之外，总经理应该拥有很大的权限。为什么这么说，总经理和副总理的职责是不对等的，粤海有一句话，经营上不去，一把手要负责，团结搞不好二把手要负责。二把手是参谋和助手，执行力是要有的，一定作出了决定，必须要执行。

　　（4）应把饭店赢利水平作为人才团队考核评价的核心标准，过去考核饭店年终的时候要找员工打分，如果企业亏损或者是业绩下滑，除了特别的情况，例如非典和灾难的时候，企业应该是稳健的经营。来自新疆的一个酒店总经理说，我们在新疆是最好的酒店，来自中央的领导都是由我们接待的，但是头痛的问题是，工资发不出去，很难想象这样的企业是最好的企业，没有赚钱的企业是没有再生能力的。我们一定要让企业挣钱，企业唯一的宗旨就是挣钱。

　　 我们要按照市场的规律挣钱的，坑人是走不了多远的，最赚钱的企业才是最好的饭店，而且是持续赚钱。赚钱与服务并不矛盾，相反，亏损的饭店肯定是保证不了服务。

　　（5）应全面提升饭店企业领袖的素质--人格魅力、影响力、凝聚力，很多人才的加盟，既认企业，也认人，很多的企业象政府的组合一样需要影响力和魅力，总经理就象一面旗帜，谁都向你看，这是很重要的，我们要不断的努力提升。

　　（6）如何留住人才："培训留人"、"品牌留人"、"文化留人"

　　培训留人：对比国际饭店我们的培训是不够的，相当多的饭店没有完善健全的培训体系，很多酒店的培训体系是不健全的，培训的投入是不够的，包括总经理的培训不够，这样的钱是不够的，世界上培训做得很好的包括万豪酒店每年的投入是很大的，成熟的培训体系和健全的薪酬体系是同等重要的，应该纳入工资成本和基本人力资源的成本预算中，不要说到需要的时候，才做年度的培训预算。

　　品牌留人：要将企业的品牌做起来，有了品牌后才可以找到人才。一个不知名的企业给1万元的月薪，例如IBM给8000元的话，会到IBM，因为品牌对人才的影响。一方面要将品牌做起来，品牌就会对人有所提升。品牌代表着文化和机制，从品牌公司出来后，你的价值就不一样了，因此在华为和中兴干过的人的价值是不同的。

　　文化留人：包括薪酬、品牌建设等方面做很大的努力，还需要文化留人，这是综合的，也是综合的标准，大企业做文化，小企业做产品，中企业做市场。文化是很深的东西，只可意会不可言传，丰田、松下的文化是什么，我们都有感触，但是很难用一句话体现，这是中国饭店业的梦想，我相信一定有一天，本土巨大的产业一定会培育更多的高素质的人才，同时更多的在国际公司服务的高级团队会回流到本土饭店，如果到这一天，中国的饭店业就真正可以站在世界行业的高端，谢谢大家。