一、有关核心竞争力概念的一般论述及其评价
    在1990年的HBR杂志上，普拉哈拉德和哈默发表的《企业核心竞争力》一文第一次明确提出了“核心竞争力”的概念，即它是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。[1]此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定，如David Lei、Michael A.Hitt和Richard Bettis提出动态核心竞争力的概念，[2]巴顿在其著述中提出核心竞争力是组织的知识体系，美国麦肯锡咨询公司认为核心竞争力是“某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。 
    国内学者对此也做了不同的论述，芮明杰教授和管益忻教授认为，核心竞争力是能为消费者带来特殊效用或“消费者剩余”的能力体系；[3、4]李悠诚等认为企业核心竞争力就是无形资产；[5]丁开盛、周星[6]和柳御林等学者分别撰文认为，企业核心竞争力就是企业具有开发独特产品、发展独特技术和独特营销的能力；陈清泰认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力；[7]程杞国认为，企业的核心竞争力是企业核心资产的一个重要组成部分。[8]从以上所列出的核心竞争力定义来看，学者们研究的出发点不同，定义的角度也各有差异，这既反映了核心竞争力理论本身的不成熟性，也为深入研究和创新提供了空间和可能。虽然学者们的表述各不相同，但从这些定义及其相关论述中可以看出，他们在以下几点上的意见是一致的：第一，核心竞争力强调集合或整合性；第二，核心竞争力强调学习性和知识性；第三，核心竞争力强调要与外部竞争环境和要求相吻合，也就是说它是一个相对于外部竞争的概念。除以上几点共同之处外，学者们的观点中还有一些比较模糊的认识会阻碍我们对核心竞争力概念的正确理解，对此必须从概念上予以澄清。
　　1.关于资源、能力的区别
    将资源或者说无形资产视为核心竞争力显然是混淆了资源与能力的区别。资源是企业拥有或控制的可利用的因素存量(Amit & Schoemaker,1993)，但它本身并不是企业能力，能力是指用一组资源去实现某种任务或活动的能量(Grant,1991)，或者也可以说是企业运用组织程序配置资源、实现预定结果的能力。资源和能力间具有双重关系：一方面，有效能力的应用依赖于资源的储备，另一方面，资源的获得依赖企业的能力。[9]
　　2.能力、竞争能力和核心竞争力的区别
    认为核心竞争力就是能力的集合的观点又混淆了能力、竞争力与核心竞争力的区别。乔治·斯道克等认为，竞争能力和能力代表了两种不同但相互补充的公司战略的新范式，前者强调价值链上特定技术、生产、营销等方面的专有知识，后者的涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。[10]如果说能力是企业某项业务运营的前提条件，是进入竞争舞台的门票的话，那么竞争能力就是“级别”更高的能力，是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势所必须的条件。
    竞争力(Competence)与核心竞争力(Core Competence)两者既有区别又有联系。竞争力是指企业在其所属行业中维持和夺取市场份额的能力。从逻辑上看，核心竞争力包含在竞争能力之中，竞争能力的外延要比核心竞争力大，而核心竞争力的内涵却比竞争能力更丰富，同时复杂程度也更高。
　　3.核心竞争力与竞争群的关系
    既然竞争力是相对于竞争市场而言的，那么在自己确定的目标市场上具有独特竞争力组合就可以形成核心竞争力。所以核心竞争力的确认范围要因产业和企业的不同而有所不同。尤其是饭店企业具有地点固着性和服务的不可移动性，在特有的竞争群（Maurizio Rispoli认为在既定的地理区域和特定的饭店市场上，为争夺具有相似爱好的顾客而彼此竞争的一组企业就是竞争群）[11]内具有竞争优势的能力带有较强的区域性特征，只要在自身经营范围之内构成强有力的优势能力就是核心竞争力，而并非一定要具有世界一流水平。
    综合以上各位学者观点，本文认为饭店核心竞争力的定义应体现以下几方面内容：(1)核心竞争力应体现出整体协调性，这预示着核心竞争力不是单一的、分离的技能或技术，而是要有机协调与配合，融为一体并内化为组织的集体能力；(2)核心竞争力必须为顾客感知价值有所贡献，正如美国著名战略学家波特指出的：“竞争优势归根结底取决于企业所能为客户创造的价值”；(3)核心竞争力的核心应体现组织的知识性和学习性，核心竞争力的本质就是有关知识及知识管理的一个综合体，[12]体验经济时代，企业间竞争在很大程度上取决于为顾客创造体验价值过程中企业使用知识和创造知识的能力。
　　二、饭店企业核心竞争力概念的导出
    普拉哈拉德与哈默在描述核心竞争力时提出了一个非常形象的“树型”理论，他们将企业比作一棵大树，企业的最终产品与服务如同大树的果实和树叶，树枝是结合产品与服务的战略业务单位，树干是核心产品，而为整棵树提供养分、维系生命、稳固树身的就是核心竞争力，如图1所示。只有核心竞争力这个树根的发育完好和养分充足，才有核心产品这个树干的健壮和最终产品与服务这个树叶的繁茂；相反，树根的衰败虽然在短期内不一定引发树叶迅速枯萎，但从长远来看，此树必死无疑。
资料来源：C.K.普拉哈拉德、加里.哈默“公司的核心竞争力”，迈克尔.波特、加里.哈默等著《战略45位战略家谈如何建立核心竞争力》，中国发展出版社，2002年4月，第358页
    普拉哈拉德与哈默认为“对核心竞争力、核心产品以及最终产品加以区分是十分必要的，因为全球竞争是以不同的规则及在每个层次上以不同的目的展现出来的。为了长期建立或保持领导地位，企业就要在每个层次上成为赢家”。[13]表面上看，企业间相互竞争的是各具特色的产品与服务，实际上在背后体现的是企业在核心产品上的能力差异，作为核心竞争力与最终产品之间的有形联结，核心产品实际上又是一种或几种核心竞争力的实物体现；也就是说，企业间真正较量的是核心竞争力，正是核心竞争力支撑着企业的核心产品、各种业务和大量的最终产品，“树型”说很形象地描绘出企业发展核心竞争力的重要性。
    饭店企业既不象制造业中有形物质产品的大规模机器生产，也不象其它类型服务企业可以采取人—机接触式或机—机接触式（如银行的自动柜员机）的服务生产方式，饭店产品的生产必须由员工（服务主体）与顾客（体验主体）通过服务交互、共同参与才能完成。如果将普拉哈拉德和哈默提出的非常形象的“树型”理论借用到饭店企业中，则可以帮助我们更深刻地理解饭店企业核心竞争力的内涵及其特殊属性。顾客综合性饭店消费体验类似于大树的树叶和果实，作为最终产品它是顾客购买消费饭店产品追求的价值所在，饭店产品是组合产品，从需求角度看它是由三部分组成的：物质产品＋感觉享受＋情感体验；饭店产品又是一个体验产品，它是顾客付出金钱、时间、精力而从饭店获得的一种“阅历”产出，是一个体验和回忆。这种消费体验是由众多“关键时刻”组合而成的综合性体验经历，是精神消费与物质消费的有机融合体。
    对顾客综合性消费体验需求的满足需要饭店各部门的协同努力，这些部门类似于大树的树枝，即战略业务单元，客房、餐厅、商务中心及康乐中心等分别满足住店顾客的多方面需求，他们从业务类别上各不相同，在经营运作上的要求也不相同，但在满足顾客消费需求这一共同目标下组合在一起，提供结果一致的树叶和果实。
    核心产品（对服务企业来说就是核心平台）是大树的树干，它连接着树根与树叶，起着向树叶输送养分、展示树根强壮的作用。对饭店企业来说，这个核心平台就是服务交互过程，从饭店体验服务交互来看，顾客消费体验的获得及饭店体验服务的提供都是在服务交互中实现的，饭店各战略业务单元通过对顾客体验价值追求的认知并将这种认知有机整合在服务交互过程中，通过服务员工优异的服务态度和服务行为，融合良好的服务设施和服务流程，与顾客的综合性消费体验价值追求实现了即时契合，则说明饭店具有强有力的核心平台。构筑优异的核心平台不仅能够向顾客综合性饭店消费体验提供更有价值的养分，同时也展示了饭店核心竞争力良好的市场表现。
    过程性是服务最为核心和基本的特性，因此关注服务交互过程这一核心平台对饭店企业来说至关重要：饭店通过对核心平台的开发建设，防止特有的交互技术外泄，从而将核心能力保持在饭店内部；核心竞争力是创造优异顾客价值的独特能力，只有将这种能力转化为相应的核心产品，才能最大限度地发挥其价值；饭店可以凭借其在核心平台上构筑的强大能力，不断扩大其经营规模和应用范围，实现规模经济、范围经济及成本的下降和风险的规避。可见，饭店要想获得竞争优势，就必须特别关注核心平台的开发建设问题，在饭店内部形成资源向核心竞争力转化、核心竞争力向核心平台转化的机制。
    树干的良好发育依靠根系发达健壮的树根，优异服务交互过程的实现离不开饭店核心竞争力的支撑。大量企业竞争的实践已经表明，企业在产品和服务方面的领导地位实际是核心竞争力方面的领导地位发生作用的结果；换句话说，企业间能力的竞争要先于产品的竞争，成功的饭店不仅在最终产品服务提供上表现优异，更重要的是他们拥有竞争市场上独特的核心竞争力，这才是饭店竞争优势的根本来源。正如哈默与普拉哈拉德在《与竞争者合作——然后胜利》一文中指出的那样：就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争能力——孕育新一代产品的独特技巧。
    饭店企业核心竞争力“树型”分析图的四个层次间的三个箭头表示由表及里的核心竞争力概念的分析推导思路。基于核心竞争力的竞争优势分析的起点和基础是顾客需求，体现为顾客追求在饭店整体消费体验的优异化。满足需求的供给则来自于各业务经营单位提供的服务，饭店产品生产消费的同一性决定了供求双方只有在服务交互中实现即时契合才能满足各自的需要，这种契合不仅体现在与各业务经营单位个体供求间的契合，而且体现在顾客整体体验需求与饭店组合服务提供间的契合上，这不仅需要对目标市场的顾客优异体验价值内涵有深刻的认识，而且要具有独特知识与技能的集合，才能将饭店各项资源有机组合在一起，为顾客无接缝优异体验需求创造完美流畅的供给系统。一般来说，实现的即时契合越多，获得的顾客满意度就越高，市场占有率甚至顾客占有率也就越高，市场竞争优势也就越突出。

三、饭店企业核心竞争力概念的深刻内涵
    饭店企业核心竞争力突出反映在服务交互的动态过程之中，其实质是支持服务交互过程中，优异顾客体验价值得以创造和实现的独特知识与技能的集合。综合以上分析，本文认为饭店企业核心竞争力是指饭店在竞争市场上通过协调整合其战略性资源，实现优异顾客体验价值的一组独特知识与技能的有机集合。本文对饭店企业核心竞争力的描述中包含五个关键词，它们是：
    1.优异顾客体验价值。核心竞争力的一个重要特征是它的价值性，创造优异顾客体验价值是饭店得以生存和发展的基础，也是饭店竞争优势的根本来源。Colin Shaw and John Ivens(2002)认为，“顾客体验是企业的一组物质效用和情感递送，是通过所有的接触时刻对顾客期望的直觉性评估”。所谓优异顾客体验价值就是顾客在不断地消费体验链上的每一关键时刻后，对超越期望后的体验产生的一种整体感觉和评价，它是顾客体验消费中不断学习和认知的结果。该定义包含以下几层含义：首先，顾客体验价值是在服务交互中形成的，每一关键时刻的体验感觉是重要的，各关键时刻的平滑连接形成的体验链弹性对顾客体验价值的生成也是重要的；其次，优异顾客体验价值是超越顾客期望后感知利得与感知利失比较的结果，顾客期望的内容大体分为物质效用期望和情感传递期望，尤其是情感传递期望对优异体验价值的形成更为重要；再次，优异体验价值是一种整体感觉和评价，不仅内容上是全方位的，包括物质产品、感觉享受和情感体验，而且流程上是全过程的，包括消费前、消费中和消费后，若干次消费建立的关系也对体验感知有重要影响。可以说是不断消费后的累积感觉和评价，因而是学习与认知变化的结果。说明体验价值感觉是随次数的增加而变化的，所以顾客体验价值的内容和创造方式也要与时俱进，适时变化。
    由饭店核心竞争力树型图可以看出，顾客在饭店获得的综合性服务体验是由众多的战略业务单位，如客房、餐厅、康乐等提供的服务组合而成的，顾客要通过一系列的体验消费活动评价体验价值的高低，于是产生了一个问题：分布于不同战略业务单位的资源必须有效整合在一起，形成完整和谐的体验链呈现给顾客，能在这方面表现出色的饭店才能获得顾客的高度体验评价，于是资源协调配置就是必需具有的一种能力。
    2.战略性资源。由以上的分析可知，饭店价值创造的核心是服务交互过程，那么与提升该过程价值创造力关系密切的、有助于形成资源位障碍的资源可以视为战略性资源。资源论的先驱者之一巴尼(J.B.Barney)归纳出战略资源的五个基本特征：价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性、可以低于竞争对手的成本获得。难以模仿的资源都是需要经过长期积累、投入而内化为企业资源存量的一些资源束的组合，如人力、物质、地点、组织和信誉(Hofer and Schendel,1978)，物质环境和坐落地点是核心竞争力的外围非能动性竞争力，其他三项即人力、组织和信誉都是典型的无形资源，因此是更难以识别和用定量方法加以评价的(Hall,1992)，这些资源基本上存在于饭店的人力资源、市场资源、专有技术资源及组织资源等方面，[14]这些资源的主要构成如下表所示。
　　表1　饭店战略性资源的构成
资源形式　　　市场资源　　　专有技术资源　　人力资源　　基础结构资源
资      　饭店各种品牌（饭　版权　　　　　员工创造力　　饭店文化
源　　　　店、产品、服务）　专利　　　　　群体技能　　　饭店管理哲学
内　　　　各类客户及其依赖　商标　　　　　业务能力　　　饭店管理方法
容　　　　销售渠道　　　　　设计专利权　　领导能力　　　与程序
　　商誉专利专营合同　商业秘密　　　企业管理技能　评估风险的方
　　协调　　　　　　　技能　　　　　业务知识　　　式
　　优惠合同　　　　　　　　　　　　培训状况　　　财政结构
　　合作伙伴　　　　　　　　　　　　　　　　　　　客户数据库
　　网络工作系统
　　信息技术系统
    资料来源：根据徐虹“智力资本：21世纪旅游饭店战略竞争力的源泉”，《南开管理评论》，2000年第5期改编
    有效地培养和积累组织的战略性资源是万豪公司最独特的能力，如为了提高经营效率和确保顾客的满意度，公司经常对它的技术基础设施进行升级换代改造，公司的全球预订系统（MARSHA Ⅲ）是住宿业中最好的并保持着它在节约成本上的领先地位。为了保证人力资源方面的独特优势，万豪不断升级它的员工培训项目，1995年公司开办了两个新的培训基地（“万怡大学”和“培训旅馆”），依赖于训练有素的服务态度和技能使万豪不断获得竞争中的优势
    3.竞争市场。这里的竞争市场问题实际上是关于确定饭店所处的竞争群问题。伴随市场需求的不断演变，饭店业分工也越来越细，针对不同目标市场的专业化分工也日益明确。人们常用的最重要的细分法为商务型饭店和休闲型饭店（也有的更细分出一个会议型饭店）。饭店竞争实践中人们更多地采用需求法来划分竞争群，Maurizio Rispoli将竞争群定义为“在特定地理区域和特定的饭店市场上，为争夺相似爱好的顾客而彼此竞争的一组企业”。[15]伴随着经济全球化的发展，饭店业竞争出现了“国内市场国际化、国际竞争国内化”的态势，因而参与同类顾客需求竞争的饭店可能隶属于不同的“能力群”，因为竞争群中的饭店不受同一结构特征和同一战略路径的供给方标准的限制。[16]所以竞争群要比Hunt和Porter定义的“战略群”的外延更大。既然同一竞争群内可能拥有若干个能力群的饭店（如既有国际连锁饭店集团，也有地方单体饭店），因而拥有过人的认知能力，选择与自身能力相匹配的适宜的市场范围正是饭店核心竞争力的表现之一。单体饭店欠缺发达的网络预订营销能力使它很难成为国际市场选择的对象，相反国际饭店集团通过连锁经营和合同管理方式将强大的网络营销能力和高质量品牌号召能力扩展到极至，由此产生不同的竞争市场范围。因而对商务型饭店来说，准确地定位参与竞争的目标市场，既是创造优异顾客体验价值的前提，也是核心竞争力增强的结果。如“中国饭店集团20强”之一的浙江开元旅业集团正是由于准确地选择了自己的竞争市场，即中等城市的高档饭店市场，从而获得了成功，被同行誉为“创造了近年来国内旅游饭店业的奇迹”。
    4.独特知识与技能。这里主要体现了核心竞争力的知识性及融合获取新知识的能力。能力理论表明，在动态市场上，企业学习和获取新能力的能力可能比企业现有的独特资源禀赋或面临的产业结构在决定竞争成功上更为重要。从长期来看，持续竞争优势来源于识别、建设和发挥新竞争力的优异能力(Sanchez and Heene,1996a,b)。不同的饭店核心竞争力不同，表现出的独特知识与技能也各不相同，如卡尔森国际饭店集团(Carlson Hospitality Worldwide)的独特知识与技能集中体现在由个性化服务建立起来的长期顾客关系上，他们致力于声誉高于资本、诚实重于收入、质量高于数量的经营理念，为实现以顾客为中心的品牌战略，卡尔森授权员工成为各业务的行业领先者，此外将人力资源、特许经营、信息管理、成本控制、公共关系等方面技术都集中于卓越服务中心，这样可以为每个品牌的饭店提供更广泛的、高技能的专业化服务。假日饭店的独特知识与技能则集中体现在成本控制上，他们采用集中采购降低购买成本；在建筑上使用当地的原材料，将水塔放置在建筑的顶部等方法使其饭店的建筑成本比其他饭店低30%左右；为减少烫熨费，公司购买的是不起褶皱的床单；使用节能钥匙，降低能耗。
    5.有机整合。企业整合／协调能力是企业核心的重要的能力(Thomas Durand,1997)。Sanchez、Heene和Thomas提出协调能力是竞争力的关键要素。分布于各战略业务单位的资源是十分丰富的，但若组合不好就会形成资源的浪费性使用，同时也会使整体价值链衔接不畅，进而从客观上降低顾客对体验价值判断的水平。因此，必须对饭店资源进行筛选分类，找出有助于顾客优异体验价值实现的战略性资源，由于各战略业务单位拥有的资源分布不均匀，因此必须在创造顾客优异体验价值这一整体目标下进行有取舍的协调整合，这种协调整合的能力对饭店最大限度地发挥资源优势是极为关键的，而整合中的取舍必须结合所服务对象的特点进行，否则模仿别人或盲目跟风只能丧失自己的特色和优势，因此对资源的整合必须结合目标市场定位进行。
    饭店的独特知识与技能要分布于能促进服务交互过程更好实现的领域之中，在服务实践中，这些知识与技能必须交互融合，内化为饭店经营化的知识体系，才能成为饭店不易被模仿的且能获取竞争优势的根本来源。以上分析的优异顾客体验价值的辨别、整合、协调饭店战略性资源的能力及竞争市场的选择都要归集到饭店独特知识与技能的集合上，这是核心竞争力生成、发展和壮大的根本所在。

比作一棵大树，企业的最终产品与服务如同大树的果实和树叶，树枝是结合产品与服务的战略业务单位，树干是核心产品，而为整棵树提供养分、维系生命、稳固树身的就是核心竞争力，如图1所示。只有核心竞争力这个树根的发育完好和养分充足，才有核心产品这个树干的健壮和最终产品与服务这个树叶的繁茂；相反，树根的衰败虽然在短期内不一定引发树叶迅速枯萎，但从长远来看，此树必死无疑。