你知道在二次世界大战之后，促使日本产业横扫全球的最大功臣是谁
吗？ 他不是日本人， 而是品质运动的倡导者， 美国人戴明博士
（W.EdwrdDeming）。
戴明的理论简明易懂，他说：“产品的所有制程都会由于变异而损害产
品的品质，因此控制变异就是提高品质。”
他在1950 年抵达日本。当时整个日本仍旧全心致力于战后重建的工作，
产业所制造的产品品质低劣，看不出有何展望。
戴明热忱对一批批的日本工程师讲述品质的理论。基于“为品质而管理”
的理念，他指出计划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动（Act）
的管理循环。他再三强调，做好品质的关键在于“人”，而不是“产品”。
他认为，顾客是生产线最重要的部分，只有让顾客满意是不够的，必定
要品质好到让顾客不断地重复购买。戴明说：“企业的利润来自购买的顾客。
这些人不但称赞公司的产品，还会主动推荐亲友来购买”。
听讲的日本工程师们虽然对戴明的理论口服心服，可是他们认为日本产
品的名声已经败坏了，毫无挽救的机会。然而戴明向他们保证，只要大家肯
努力，日本产品的坏名声能够在5 年之内得到改观。
当时没有人相信戴明的话，几年后一切就如戴明所料，日本制造业凭着
品质管制横扫全世界。日本人感念戴明的功德，不但尊称他为品质大师，并
由日皇颁发圣宝石二等勋章。
好笑的是，一直被美国企业所忽视的戴明品质理论，到了日本制品因为
物美价廉攻入美国市场之后，才从日本回流至美国，并获得美国企业界的高
度重视。
若要用一句话来说明戴明的品质理论，那就是：在制程中尽最大的努力
减少变异。
故事启示录
●管理是手段，效益是目的！凭什么取得效益呢？当然是企业的产品，
所以产品品质事关企业的存亡兴衰，管理的落实就在这个实质上！
母狮与兔子的对话
母兔嘲笑母狮子，一次只能生一只小狮子。母狮子却骄傲地说：“不错，
我只能生一只，但那是真正的森林之王。‘一千只兔子也拉不动大车’，人
类这句话讲得多好啊！”
故事启示录
有时必须夸张一点。华伦要回3.82 美元的目的，并不是真的想和公司斤斤计较，而是要借机表达他的不满。公司要变得有效率，一定要废除一些没有价值的规定。但是要改变这些规定并不容易，尤其是当它们存在已久时。将问题夸张一点表现出来，就好像华伦向公司索回电池钱和油钱一样，问题才会受到重视。
●偶尔做一个讨厌鬼。在一个竞争愈来愈激烈的社会，我们已经禁不起
把时间浪费在繁琐的组织程序上了。所以不妨做一个讨厌鬼，对组织程序激动、公开地表示你的不满，咆哮出你的愤怒；拿纸出气，将它们撕成碎片；
暴跳如雷一下，让别人知道我们已经没有时间去容忍一些愚蠢的组织规定了。
●何时将幼稚的规定淘汰出局？在你公司里还有多少无效率的规定和程
序？你准备如何对付它们？现在该有一些作为了。
因时制宜 因地制宜
在电脑控制厂担任财务主管的老朋友查理，有一次打电话来找我帮忙：他奉命为该部门编列一套出差交际准则，想知道我对内容有什么看法。经他这么一问，我心中开始浮现一串待解决的问题。例如，吃顿饭该花多少钱？该租什么样的车？住几星级的旅馆？这些问题可以让我的清单又臭又长。
而查理自己也想了一些问题。譬如说，出差的员工可不可以在外面过周末？（如果可以，吃住由谁付？）该不该把饮料钱算在支出里？听起来，查理的单子可以列得跟我一样长。我们原有一套公司准则，但是我恐怕它们太笼统了，派不上用场。这里面提到的尽量搭乘经济舱、超过25 美元的开销才能缴收据之类的事，并不足以应付大多数人的问题。
突然间，我想到了所有问题的答案。它不能在任何公司手册里找到，但却是存在已久的不成文规定：出门在外时，生活方式要像在家一样。如果你一向吃比萨饼和汉堡包，出差时请你也这么做，如果你一向在比较高级的餐厅用餐，在外时不妨也去光顾。
这个原则适用于所有项目。如果你平常开的是高级车，就租一辆高级车来开；如果你度假时住的都是一流饭店，出差时也请你这么做；如果你晚上习惯喝一杯，你当然也可以把这个开销记在出差交际单上。
但是有一些特殊情形例外，因为我们总要考虑到方便和效率。譬如说，当你开车和生意上的伙伴外出时，就应该租用一部中型至豪华型的四门轿车（即使你在家开迷你车），因为这样对你的乘客比较舒适方便。
总而言之，基本原则是不变的：根据你的日常生活习惯做判断。
常理是最好的判断标准。
故事启示录
●自制是最好的控制方式。如果你用常理来判断开销得当与否，就不需要浪费管理阶层的时间去苦苦制定或维护一套支出准则了。自从员工知道公司期望他们在出差时也保持原有的生活方式以后，我们就几乎再也没有过出差交际费方面的麻烦。
●钻漏洞并不难。这也是为什么不需要制定一套详细手册的原因。员工如果看那个手册不顺眼或觉得它不合理，他们就有办法钻它的漏洞。譬如说，你规定一顿午餐最多不能超过10 美元，但是员工花了15 美元，他可能就把多出的5 美元算在计程车资里。但是如果你相信员工会自爱，管理就会变得有效率得多。因为员工会为你好好的工作，而不会把精神花在钻漏洞上。
●你马上找得到你的出差交际手册吗？就算员工必须靠出差交际手册来决定一切，恐怕也不容易，因为他们不会将手册时时带在身边。（譬如说，你想知道公司会不会替你付旅馆房间的电影费，却发现把手册忘在公司桌上了。）如果公司的政策是“做你在家会做的事”，你就能当机立断。（譬如说，你在家看卫星电视吗？）
●为了维护公司形象，还是要设一些准则。即使员工每晚在家都吃汉堡包，我们也不能要他们招待客户到速食店去。同理，我们也不会要员工开一辆从“二手车租车公司”租来的车到客户的办公室去。
划地为牢不如放开手脚
通常新进人员都会向我们要一张公司组织图。我们没有这种东西，也没
有白纸黑字记下来的工作说明。
我们在过去25 年没有使用这些东西是有原因的。这要追溯到1960 年，
当我父亲决定不再使用公司组织图和工作说明书的时候（事后证明他这种作
法是对的）。我父亲认为工作说明书会鼓励员工将职责限定在白纸黑字的范
围内，而组织图则只会造成部门间的隔阂和踢皮球。
我们一直相信员工间和部门间应该彼此帮忙，所以不必要有公司组织图
和工作说明之类的东西。
员工不需要公司组织图和工作说明来告诉他们该做什么。