受传统的人事管理体制和就业观的影响，国内相当部分的单体酒店还沿袭着计划经济时代的人事管理制度。
    虽然相当多的酒店已把人事部或人事培训部改名为人力资源部，但其部门性质、管理方式和管理视角还只局限于招人、管人、工资、档案等方面。由于管理模式和用人机制受限，机构设置和人员编制臃肿，中层以上管理人员年龄偏大、知识结构老化、岗位安排“出口”不畅，造成年轻骨干人才外流。上述现象不仅在国有企业普遍存在，家族式民营企业中也较突出。
    现在，一些民营企业看好酒店业，不惜重金投资兴建酒店，可是在用人机制和经营方式上不讲行业特点和科学性，拿“小作坊”式的经营模式来管理酒店，认为“外行可以领导内行”，业主既任董事长又兼总经理，把未从事过酒店的亲朋好友塞进酒店担任要职，造成人员关系紧张、经营环境恶劣、优秀人才流失……这样弊端导致了酒店因人设岗、多人一职、人浮于事，甚至出现了岗变薪不变的怪现象。
    集团化酒店管理的主要特征是规模化和专业化，其人力资源开发较单体酒店有以下优势：
    人才有效流动
    人才流动是人才竞争的必然趋势，人才有效流动对集团化企业的人力资源开发具有重大的意义。中江之旅酒店管理公司为了使人才能在合适的岗位上得以充分的施展，采取了以下措施：员工在本岗位工作满两年，中级管理人员在一个部门工作满三年，可以申请或应安排其调换岗位或部门；高级管理人员在一家酒店就职满四年，也可以申请或应安排去另一家酒店工作。这样不但增强了各级人员的工作积极性和竞争意识，同时也为培养人才、输送人才提供了来源和“出口”。现国内部分单体酒店有意加盟酒店集团化管理，其原因之一就是为了解决企业内部人才的流动和晋升。所以，酒店集团化的发展，必将给人才合理流动和激活用人机制提供一个巨大的平台。
    现代职业经理人的培养
    酒店集团化人力资源的管理，对规范和系统化培养造就现代职业经理人创造了有利的条件。中江之旅酒店管理公司一位项目总经理，曾先后在多地多家所有制形式的酒店担任过中高级管理职位，前年外派到北京市郊区的一家度假型酒店担任执行总经理，与业主和本店团队成员坦诚协作，其职业化、专业化的管理使酒店很快改变了面貌。这家酒店已成为当地经营和管理效益最好的酒店，业主、同行、宾客的口碑很好。与公司签署合作协议到期后，又一次续签了合作期，也为公司的业务拓展带来了新的项目。
    为员工创造更加广阔的发展空间
    酒店集团化管理不仅为集团内部员工更加广泛地开展交流与培训，同时也为员工在异地酒店劳务旅游创造了条件。定期的交流培训和劳务旅游可以增加员工的工作兴趣，扩大知识面，提高综合素质，为实施职业生涯设计和接班人计划打下良好的基础。
    另外，集团化酒店管理可以较好地回避国有和民营酒店用人的裙带网、关系网等弊端，能够用统一的标准横向纵向测评考核每一位管理人员的绩效，真正的做到公平、公正、公开的选人用人。
    当然，酒店集团化管理在人力资源开发中也存有一些困惑。比如：真正酒店职业经理人少；派出团队的配合与管理风格能否互补；外派人员地域文化差距及人际关系资源不具优势等，都会影响经营和管理的效果。要较好地解决以上问题，酒店集团化管理必须解决好选人、育人、用人、留人的问题。